Zwischen heute und morgen
- rethink:IT Redaktion
- 23. Jan.
- 4 Min. Lesezeit
Aktualisiert: 27. Jan.
Warum flexible Investitionsentscheidungen für Verlage jetzt entscheidend sind. Eine Einordnung der aktuellen Marktdynamik.
Von Holger Kansky (Leiter Digitales & Vermarktung, BDZV) und Fabian Schulz (Geschäftsführender Partner, Schulz & Schulz)
Holger Kansky ist Leiter Digitales & Vermarktung beim Bundesverband
Digitalpublisher und Zeitungsverleger (BDVZ) in
Berlin. Er studierte Germanistik, Publizistik und Wirtschaftspolitik
in Münster und begann seine Laufbahn 1999 als
Online-Redakteur bei Bertelsmann Fachverlage Wiesbaden.
Parallel absolvierte er ein MBA-Studium an der Universität
Mainz. Seit 2006 ist er beim BDVZ tätig und verantwortet
dort die digitalen und vermarktungsrelevanten Themen.
Fabian Schulz ist Unternehmensberater, Lehrbeauftragter für Digitalisierung an der Dualen Hochschule Baden-Württemberg und Unternehmer. Er zählt zu den führenden Köpfen in Deutschland, wenn es um die Neuausrichtung interner IT-Organisationen und Carve-outs geht. 2017 gründete der Stuttgarter gemeinsam mit seinem Vater die Managementberatung Schulz & Schulz, die branchenübergreifend Geschäftsführer:innen und Vorstände in der DACH-Region bei IT-Restrukturierungen begleitet.
Die deutsche Zeitungsbranche befindet sich 2026 in einem strategischen Limbo. Die Richtung ist eindeutig: weg vom primär printgetriebenen Geschäftsmodell, hin zu digitalen Produkten, wiederkehrenden Erlösen und zunehmend KI-gestützten Workflows. Was jedoch fehlt, ist ein klares Zielbild. Viele Verlagshäuser wissen, dass sich ihre Geschäftsmodelle verändern müssen, aber nicht, wie diese Modelle in drei bis fünf Jahren konkret aussehen werden. Diese strategische Unschärfe betrifft nicht nur Redaktion und Vermarktung, sondern schlägt unmittelbar
auf Technologie- und Investitionsentscheidungen durch: Welche Systeme sollen eingeführt
werden? Welche Plattformen tragen? Welche Verträge binden Organisationen über Jahre hinweg? Und wie beweglich bleiben Verlage, wenn sich Markt- und Technologiezyklen schneller drehen als klassische Abschreibungslogiken? In dieser Situation sind weder Abwarten noch vorschnelle Festlegungen eine tragfähige Strategie. Gefragt sind Investitionen, die Lernen ermöglichen: heute testen, morgen gezielt skalieren.
Zahlen, die zum Handeln zwingen
Die wirtschaftlichen Daten der Branche unterstreichen diese Lage. 2024 erzielten die deutschen Zeitungsverlage einen Gesamtumsatz von 6,38 Mrd. Euro – ein Rückgang von 4,6 Prozent gegenüber dem Vorjahr. Besonders stark steht die Vermarktung unter Druck: Anzeigen- und Beilagenumsätze sanken auf 1,48 Mrd. Euro (–10,7 Prozent). Gleichzeitig wächst das Digitalsegment. 896 Mio. Euro setzten die Verlage 2024 mit digitalen Angeboten ohne E-Paper um, ein Plus von gut 9 Prozent. Rechnet man die 586 Mio. Euro E-Paper-Umsatz hinzu, liegt der digitale Anteil inzwischen bei 20,4 Prozent des Gesamtumsatzes. Jeder fünfte Euro ist damit digital. Doch diese Entwicklung verläuft sehr unterschiedlich. Überregionale Titel erreichen inklusive E-Paper bereits digitale Anteile von über 50 Prozent, während regionale Abozeitungen je nach Markt häufig nur zwischen 12 und 21 Prozent liegen. Einheitsrezepte greifen nicht mehr. Strategien müssen zur Region, zur Marke, zur Zielgruppe und zur Produktreife passen. Aus dieser Gemengelage ergeben sich fünf zentrale Herausforderungen, die Verlage heute adressieren müssen und die unmittelbar auf Investitions- und IT-Entscheidungen wirken.
Fünf zentrale Herausforderungen für Verlage
Wie lange rechnet sich die Fläche?
Die Print-Zustellung wird für viele Verlagshäuser zur strategischen Rechenaufgabe. Steigende Logistik-, Personal- und Papierkosten treiben die Stückkosten nach oben und verschärfen regionale Unterschiede. Die Folge: In manchen Gebieten bleibt Print noch tragfähig, in anderen nicht mehr – und digitale Angebote müssen dort schneller einspringen. Diese Entwicklungen wirken unmittelbar auf Investitionen in Produktionsprozesse, Preismodelle, CRM-Systeme und digitale Ausspielwege. Regionale Differenzierung wird zur Voraussetzung wirtschaftlicher Steuerung.
Wie balancieren Verlage Paid Content, Advertising und Services?
Die Frage, wovon Verlage künftig leben, ist offen. Der Werbemarkt ist 2024 erneut geschrumpft, besonders deutlich im Stellenmarkt, dessen Anteil laut BDZV-Umsatzerhebung 2024 an den Anzeigenerlösen seit 2022 von 21 auf rund 13 Prozent gefallen ist. Gleichzeitig wachsen digitale Erlöse, Events und Services – allerdings mit sehr unterschiedlichen Dynamiken. Ob diese Säulen künftig gleichwertig nebeneinanderstehen oder klare Prioritäten notwendig sind, bleibt unklar. Investitionsentscheidungen werden damit zu strategischen Wetten auf ein unscharfes Zielbild.
Wie viel Kontrolle bleibt über Reichweite?
Digitale Reichweite ist weniger planbar geworden. KI-Antworten in der Suche, Schwankungen bei Google Discover und schnelle Verschiebungen in sozialen Netzwerken lassen Traffic sprunghaft variieren. Kampagnen und Abo-Ziele lassen sich immer seltener auf stabile externe Kanäle stützen. Als strategische Antwort gewinnen Owned Channels wie Newsletter, Apps und Push-Angebote an Bedeutung. Ihr Ausbau ist zentral, erfordert jedoch klare Prioritäten, integrierte Datenflüsse und gezielte Investitionen.
Wie wird KI vom Effizienz- zum Wachstumstreiber?
Generative KI ist in deutschen Redaktionen angekommen. Der KI-Reifegrad-Report 2025 von BDZV und Retresco zeigt, dass 96 Prozent der Verlage inzwischen mit KI-Anwendungen
arbeiten. Der Schwerpunkt liegt bislang vor allem auf Effizienzgewinnen und Kostensenkung. Parallel wachsen die Herausforderungen: Faktentreue, Datenschutz und Governance gewinnen an Bedeutung, nicht zuletzt durch den EU AI Act. Zudem entsteht eine zweite KI-Baustelle rund um Monetarisierung und Markenschutz. Erste Verlagshäuser lizenzieren Inhalte an KI-Plattformen, um Sichtbarkeit in KI-Antworten und neue Erlösströme zu sichern.
Welche Angebote tragen wirklich?
Ein einheitliches digitales Premiumprodukt für alle Zielgruppen existiert nicht mehr. Nutzer erwarten lokalen Nutzwert, personalisierte Empfehlungen sowie Audio-, Video- und Live-Formate. Die BDZV/Highberg-Trendumfrage zeigt, dass insbesondere Veranstaltungen und Events an Bedeutung gewinnen. Gleichzeitig bleibt Feature-Drift ein zentrales Risiko: Vieles wird gestartet, wenig konsequent skaliert. Ob Verlage schnell genug lernen, was trägt und was nicht, hängt zunehmend von ihrer technologischen Architektur ab.
Flexibilität als Risikomanagement
In einer Phase strategischer Unschärfe wird Flexibilität zum aktiven Risikomanagement. Klassische IT-Denkmuster – langfristige Verträge, hohe einmalige Investitionen, komplexe Eigenentwicklungen – erhöhen das Risiko falscher Festlegungen, weil sie auf Stabilität ausgelegt sind, nicht auf Wandel. Die Antwort darauf sind lern- und skalierfähige Kostenmodelle: Cloud-Infrastrukturen, SaaS, API-basierte Plattformen und klar abgegrenzte Services. Sie erlauben es, mit überschaubarem Einsatz zu starten, reale Nutzung zu beobachten und erst dann zu skalieren, wenn sich Produkte, Kanäle oder Workflows bewähren. IT wird so vom Bauprojekt zum Lerninstrument. Hypothesen zu Abo-Modellen, KI-Prozessen oder Event-Formaten lassen sich testen, ohne Kapital und Organisation auf Jahre zu binden. Was funktioniert, wird ausgebaut. Was nicht trägt, kann beendet werden – ohne teure Nachwirkungen. In unsicheren Zeiten ist Optionalität wertvoller als Optimierung. Die entscheidende Frage lautet nicht mehr nur: Was kostet uns dieses System heute? Sondern: Welche Optionen eröffnet oder verschließt es uns morgen?
Gezielt skalieren statt früh festlegen
Wenn sich Klarheit abzeichnet – welche Erlösmodelle tragen, welche Zielgruppen reagieren, welche Prozesse skalieren – kann Kapital gezielt in die richtigen Dinge gelenkt werden. Verlage, die ihre IT so aufstellen, gewinnen einen strategischen Vorteil: nicht weil sie alles wissen, sondern weil sie schneller wissen, was funktioniert. Zwischen heute und morgen entscheidet genau diese Fähigkeit darüber, ob IT zum Bremsklotz wird oder zur Anpassungsmaschine für nachhaltiges Wachstum.